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经过30年的高速发展，今天的中国享受着“中国制造”的美誉。种种证据证明，中国好像是名副其实的制造业大国。
传统制造业的概念代表了制造生产企业旧的经济增长模式，回顾这30年我国制造业的增长，我国绝大部分制造企业的经济增长模式都是粗放型的，就是简单的接单、来料加工、制造、卖出去，技术含量低，管理比较单一。不可否认，这种起步门槛比较低的传统制造业吸纳了改革开发以来大量从农村转移过来的剩余劳动力，在就业和维持社会转型期稳定这两个方面都发挥了非常重要的不可或缺的作用，而得益于我国庞大人口红利所形成的廉价劳动力，积极改革所释放出来的种种政策红利，中国传统制造业也能为中国带来每年的经济差不多都能以平均10%的速度增长。
而如果我们从产品整个的生命周期来分析传统制造业的内涵，传统制造业的内涵是企业的业务经营控制影响范围仅局限在传统工厂对产品的加工制造职能，而在整个产品市场价值形成的产业链分工中，除了加工制造，还有产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等环节，而如今在加工制造这各环节往往只能实现产品整个产值的百分之十（商品出厂价往往仅是零售价的十分之一）。从制造业全球产业链来看，中国企业所分工负责的加工制造在国际产业链条中处于低端，国际分工和贸易的利益更多地流向发达成员，我国企业直接获益相对较少。其原因在于发达国家的跨国公司凭借其先进的生产服务业特别是高水平的产品设计研发和市场营销能力控制了全球生产网络和产业价值链，取得了资源支配权和定价话语权。以芭比娃娃为例，中国制造出的芭比娃娃价值1美金，但是，芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金——将近10美金。一个芭比娃娃的整个产值是10美元，而制造业的劳动成本，只占1美元的25%，也就是说，在整条芭比娃娃的产业链中，负责加工制造的中国企业仅仅获得25美分的利润。而与之相对，我国企业在加工制造的同时却为产业链中欧美发达国家的企业创造了9美元的利润，中国传统制造业经过30年努力打拼所建成的“世界大工厂”沦为“世界打工场”。
从经济全球化这个层面观察我国制造业现状，我国根本不是制造业大国，相反正遭遇前所未有的发展危机。
（1）在整条国际产业链分工中，我国传统制造企业处于劣势定位，没有定价和资源的支配权甚至话语权，在竞争中毫无优势可言，中国制造被边缘化是很难扭转的态势。
（2）传统制造企业盈利手段单一,虽然门槛低成本低，代价却是耗费资源、破坏环境、剥削劳动力。传统制造业的经济增长模式对中国的资源消耗、环境破坏和劳工剥削是非常严重的后遗症。
（3）我国大多数传统制造业企业个体规模较小，产品和服务比较单一，而之前由于人口红利、改革红利所带来的低成本竞争优势正随着国际市场疲软、区域竞争加剧等逐步被削弱，我国传统制造业由于没有核心竞争力很容易被淘汰替换，造成产能投资的大量浪费。
（4）当前知识经济时代，全球消费者对产品技术含量要求越来越高、产品更新换代周期越来越短，这种全球经济的转型的趋势对于技术含量低的中国传统制造行业来说还会有更大的负面影响。
当今以知识经济为特征开展的全球化市场竞争，经济发展不是地痞流氓打群架，人多就好，如果中国制造企业整天做低端，靠大量廉价劳动力赚钱，肯定是没有出路的。
案例与启发：
刚刚过去的七夕节（2014年8月2日）上午7点37分许，昆山开发区中荣金属制品有限公司的汽车轮毂抛光车间在生产过程中发生爆炸。据现有的消息，事故已造成68人遇难，120余人受伤。从已有的调查看，这次事故系抛光时浓度过大的铝粉尘遇到明火爆炸所致。这是家主要从事铝合金制品的表面抛光和电镀加工，是庞大的昆山台资企业中的一家中型企业，创办于1998年，现有员工450多名，属于劳动密集型的传统制造业。
这是个对中国人异常熟悉的名词。在改革开放初期，中国就是依靠庞大而廉价的劳动力资源，获得了巨大的国际资本投资。劳动密集型的背后，是残酷的国际分工和利益分红：在长长的国际产业链中，我们处于最下游的加工环节，赚取最微薄的利润。由于中国人口多，因此，这个微薄的红利能维持三十年。当年进入大陆市场的台商，本身也是欧美市场的中间商，依靠在大陆办厂加工，把初级零配件批发给上游的欧美大企业。比如富士康，也包括这次出事的中荣，它的汽车轮毂抛光主要是供应美国的通用公司。
有人把台商比作游牧群体，在大陆茫茫的经济草原中，逐水草而居。原因很简单，台商在大陆和欧美企业间赚取的利润并不丰厚，他们需要不断寻求用工成本的“洼地”。这些为台商所习惯的加工代工模式，早已跟不上大陆转型升级的步伐，因此，要不以更大的成本转型升级，要么去寻找更廉价的成本“洼地”，要么守在原地压缩成本。
从此次事件看，以低成本作为核心竞争力的传统制造业今天即使挣到了可怜的微薄利润，由于畸形地控制成本而遗留下来的安全和风险隐患，会让这些利润以后加倍地吐出去，这个教训无疑是深刻的！
制造业企业的根本目的，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式满足消费者不断变化的需求，通过产品的销售来实现企业的利润，信息技术的广泛应用特别是互联网的出现，给国外制造业的业态带来了颠覆性的影响。
（1）在互联网背景下的全球化市场中，消费者和企业客户的需求偏好成为主导，消费者有更多的选择，他们可以从各种销售渠道寻找价格最低、质量最优、使用最方便的产品和服务，竞争不仅在地区间展开，更在全世界范围内进行。1980年托夫勒出版的《第三次浪潮》中的预言正在成为现实。第三次浪潮（信息革命）的特征是小众、体验化，而非第二次浪潮（工业革命）以来的大众化、标准化。互联网能把“小众”们的某种兴趣、爱好、观点，通过消息沟通的机制，迅速传播，短时间内形成类似“飓风”的舆论传播效应，从而形成广泛的社会影响力，这个在很大程度上影响了全球消费者对产品选择的需求偏好。
（2）互联网的应用大大提升了企业对用户需求的了解程度。没有信息技术的支撑，传统制造企业很难及时全面地获得他们用户的需求，更谈不上真实。曾经有服装企业想调查他们顾客的购买意愿，看那件衣服顾客拿起来了，哪件试穿过。又要安装摄像头，又要选择样本，没有几个亿下不来，要想省钱的话，结果就会因为样本量太小而失去参考意义。但是在互联网上，顾客在网页停留时间，点击衣服款式，收藏的品种，最好哪些放到“购物车”中，都翔实的记录在网站的数据库中。可以使用所有销售数据样本，全面的分析用户需求，而且成本近乎于“零”。
（3）企业与外界联系更紧密，开放和透明成为常态。随着全球互联网电子商务的迅猛发展，信息的开放和透明使得企业的疆界变得模糊，企业日益成为一个多个利益相关方参与的平台。制造业领先的国外企业围绕高效快速实现用户需求这个目的的制造过程进行了国际化的产业链重构。不同制造业企业对这个供应链过程有不同的处理，最终，造成了竞争结果的悬殊差距。因为每个环节对最终成品的价值并不一样，如何在这个过程中获得更高的价值，显然就是制造业的本质。尤其在当今经济全球化时代，从全球资源分配的角度，如何优化每个制造环节，让整个供应链流程实现一体化，并持续更新换代，就越发成为现代制造企业参与竞争全球产业链支配权的关键。
（4）数据形成新的垄断形态，数据成为核心的业务资产，并将深刻影响企业的业务模式，甚至重构其文化和组织。在现在经济全球化时代如果不能利用大数据更加贴近消费者、深刻理解需求、高效分析信息并做出预判，所有传统的产品加工制造企业都只能沦为垄断用户群体需求信息的国际行业链龙头企业的附庸，传统制造业企业如果不改变这样的行业定位，其命运就不是自身的努力所能扭转的。
资本主义的本性从来都是掠夺剩余价值，一直没有改变过。150年前，它们掠夺大清王朝，是以东印度公司为前导，炮舰为后盾；而今天却是以全球用户需求垄断和产业链国际化为前导，以大数据信息技术和金融战争为后盾，其掠夺的本性是不会变的。发达资本主义国家利用其信息技术的优势正在制造新的数据霸权，通过其积累多年的信息网络和数据资源，发达资本主义国家的情报和资讯系统非常发达，在影响全球资源配置方面无疑取得了先发优势，通过与发展中国家的信息不对称垄断国家产业链的话语权，制造新的经济发展不平等。
例如日本，制造技术曾经是日本制造业名冠全球的强项，然而时至今日，日本制造业重新评估了他们这项成功经验，认为在21世纪在竞争激烈的制胜策略中，最根本的做法是从讲究“制造技术”变革为讲究“软性制造”。所谓“软性制造”，就是增加产品的附加价值、提供更有魅力的服务和解决方案以及产生关于产品的构想和机制，增添软件、服务等价值的“软性因子”，诸如解决问题时的“知识”、“技术”等智力资产，以软件方式提供功能或者性能的“嵌入式软件”以及由实体抽象化而产生的产品模型，软件模型。随着信息科技的进步，这些软性因子所包括的解决方案、经验、知识、技术、开发方法等已经活用成为外化能力促进创新，凭此创造出能与竞争者相抗衡的差异化解决方案。
在过去十几年的发展过程中，中国制造业企业普遍开始使用各种信息技术来构造计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助生产（CAM）、企业资源管理(ERP)、办公自动化(OA)系统，在产品设计、生产管理、库存管理、财务管理、行政办公等环节基本实现了计算机替代手工，这些信息技术的采用，大大提升了中国制造业的工艺水平和生产效率，并积累了日益庞大的历史数据，这些是将来转型升级的物质基础。
而我们必须看到，大部分中国企业（包括制造业），当初在投资建设这些信息技术应用系统的时候，是在缺乏统一规划的情况下开展的。具体的表现是，企业不同的业务职能部门，他们对IT部门纷纷提出了不同的信息化需求，以支撑本部门的业务运作和管理的需要，IT部门以不同的服务器、软件平台和数据库平台,建立了不同版本的应用系统去满足这些业务需求，因此企业得到的是条块化的信息技术架构以响应业务部门不同的需求，形成了星罗棋布的企业信息系统格局，企业的核心数据零散地分布在各种独立开发的信息系统之中，这些系统之间的数据缺乏有效的集成和共享，形成了企业的一个个“信息竖井”或者说“信息孤岛”。而如前所述，企业信息的割裂，成了中国制造业业务优化组合的重大障碍。几年前，中国制造业中普遍传播一个关于ERP的笑话：“企业不上ERP是等死，上ERP是找死”，这个悖论表明对中国企业当前的信息化困局。
著名IT教授安德鲁•麦卡菲曾指出，IT技术的应用有两大妙处：其一，就是IT提高了生产率，它加快了速度，提高了质量，加大了工作强度；另一方面，也是IT的核心意义所在的，是IT能够让管理者按照自己的想法去设计公司。
心理学告诉我们，怎么看影响怎么干，要打破上面的悖论，必须结合中国国情重新端正对制造业信息化使命的认识。针对中国传统制造业，运用IT技术来提高劳动生产率效用并不大，相对于中国传统制造业企业本身所依赖的廉价劳动力，企业在信息技术方面的投资可能反而可能还远高于当初希望节约的人力成本，这样导致企业信息化建设本身并没有给企业创造预期的利润。而对于迫切需要转型的中国制造业，对企业信息化的定位，必须从单纯响应各部门当前业务需求拓展到配合企业转型升级的战略布局上，因此，转型升级顶层设计在先，信息技术支持随后，形成业务能力在后，这样才是一个信息技术促进制造业转型升级完整的路径。
国内外典型案例
（1）丰田汽车的丰田生产模式（Toyota Production System）：在汽车行业是个高度复杂并集中体现规模生产特点的行业，日本丰田汽车公司就是在这个供应链复杂的行业中，面对日本先天土地成本高昂不利汽车规模生产的条件，集ISC（集成供应链）与IPD（集成研发体系）的大成，成功占据了这个行业的世界领先地位。依靠强大的全球ISC系统，丰田汽车的生产模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性，丰田公司的ISC系统，是将生产链上每个环节不间断地联系起来，形成一个随时都在畅通流动的生产流，消除了库存，优化了生产物流，最大限度减少浪费。这种方式也被称为准时生产方式（Just In Time，JIT），核心以客户需求为中心，追求一种无库存的生产系统，即使面对成本不断上升的压力，丰田仍然可以保持极具竞争力的汽车制造成本。另外，丰田相信，积极地投入资源以发展新技术才是领导汽车工业的动力。以技术领先带动销售，又以销售的增长支持研发资源的投入，是丰田产品发展策略的原则之一，通过全球IPD系统，丰田的产品研发流程是全世界最快速的，新车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上2～3年。丰田被全球各地事业伙伴与竞争者视为高质量、高生产力、制造速度快与政策灵活的典范。
（2）ZARA为全球顾客提供12天“买得起的快速时装”：世界知名的西班牙服装品牌ZARA，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，设立超过两千多家的服装连锁店，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在12天内将根据市场反应把最新款服装生产好并且配送到全球2000多家门店的时装公司。ZARA的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。
（3）IBM谁说大象不能跳舞：以前，IBM的主要业务是生产硬件，并出售大型主机。但现在，IBM虽仍然生产硬件并出售大型主机，但这块业务所占的比例已经越来越小。事实上，当上世纪八十年代末九十年代初期IBM逐渐被小型竞争对手在“PC革命”中追上并赶超后，IBM便已经开始了自己向“服务型企业”的演变历程。解决这些问题的答案是采用一种新的计算模型和新的业务架构。IBM董事会主席兼首席执行官Sam Palmisano将其称为随需应变企业（On Demand Business），IBM不仅本身致力于成为一个这样的案例，而且希望成为活生生的随需应变企业实验室。随需应变企业是指这样一家企业——它的业务流程实现了跨公司内部以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的端到端集成，因而能够快速、灵活地响应任何客户需求、市场机会和外部威胁。最初以硬件为中心的工作重点需要转向到符合IBM业务发展方向的各种解决方案。为实现这一目标，IBM需要克服供应链两端所面临的挑战，通过系统集成为客户提供跨所有IBM品牌的个性化、一致的体验，除了为客户提供一幅无缝的业务关系视图，IBM还利用自己的供应链经验来管理自己的服务业务。通过强化对外包的重视，IBM将其原有的30个供应链集成为一个供应链，包括了3.5万家供应商和4.5万个业务合作伙伴。除了巨大的成本节省，另一个长期优势是这一跨业务的视图为IBM提供了前所未有的灵活性。这种将供应链战略与IBM的业务战略结合在一起并为其提供正确技能和资源的方法非常重要。通过为业务运行创建一个新的管理模型，IBM的业务运行将能够跟上客户的需求（变化），不仅提高了公司的运行速度和效率，而且使IBM成为一家本质上不同类型的全新公司。
（4）华为公司：中国本土成长起来的全球公司。 对于华为今天的辉煌外部咨询专家也功不可没，华为从1998年开始就借助外部咨询公司的力量，进行产品开发、供应链、财务管理、人力资源等方面的重整。从创建华为始，任正非就曾聘请IBM咨询顾问帮助建立核心部门，包括研发、产品开发、供应链、财务管理部门。据华为高管和公共文件透露，这些年来，IBM一直向华为提供西方管理技能培训，并在华为的产品中融入了自己的信息技术，帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。新的管理机制和流程，提升了华为的管理能力，为以后的全球化扩张打下了坚实的基础。
促进制造业转型升级涉及到这些信息技术应用领域：
（1） 物联网技术、能源互联网（分布式智能电网）；
（2） 分散式制造（网络制造、云制造）、定制化生产、集群效应；
（3） 数字制造技术、智能集成制造技术。
我们提倡用信息化技术促进制造业转型升级，这里列出了一些信息技术在促进企业转型升级中需要开展的工作，包括：
1.实现透明的信息披露，强化企业风险控制能力；
2.实现对称的信息共享，提升企业资源整合能力；
3.实现及时的信息传递，提高企业管理运营效率；
4.实现快速的信息分析，加强企业决策的科学性；
5.实现丰富的信息应用，支持业务和服务的创新。
而这些工作，数据资源是灵魂！必然是以管理和利用企业数据资源为核心的，因为企业的各项信息的管理和利用，归根到底还是只有落地到企业数据的管理和利用。如果我们把企业的信息系统比喻成车，那么数据就是汽油，汽油的质量不好了，车再好也可能很快抛锚；如果我们把企业的信息系统比喻成人体，那么数据就是血液，如果血液不健康了，身体就很容易生病；如果没有高质量的数据，企业的信息系统会产生有用的信息和价值吗？退一万步讲，即使技术不是自己研发的，而数据是自己的！如果自己不坚守自己的信息主权，被别人窃取了，岂不是丧权辱己，任人鱼肉？
美国学者理查德 . 诺兰 (Richard.L.Nolan) 在 80 年代初总结了美国一些企业计算机应用的发展规律，提出“六阶段模型”：起步，扩展，阶段：控制，集成，数据管理，成熟。诺兰模型是对企业具有 10 到 20 年的计算机应用历程的总结，诺兰六阶段模型反映了企业计算机应用一定的发展规律，前三个阶段具有计算机时代特征，后三个阶段具有信息时代的特征，“诺兰模型”把集成和数据管理分成前后两个阶段，似乎可以先搞集成后搞数据管理，但后来的大量实践表明这是行不通的。在诺兰模型的基础上，20世纪90年代提出的管理信息系统建设的米歇模型更能够反映当代信息技术发展的新特征。米歇（Mische）对诺兰模型提出了补充意见，他认为，在诺兰模型中，作为前后两个阶段的集成与数据管理其实是不可分割的，集成阶段的实质和主要特征恰恰就是以数据集成为核心的数据管理，米歇模型认为信息化的一般路径是由起步、增长、成熟和更新这样四个阶段所构成。
比对以上模型，当下大多数中国企业的信息化发展水平还停留在起步或拓展（增长）阶段，其中一个非常的特征，与全球领先企业相比，中国传统制造业企业在收集并利用数据获取关键信息并帮助转型升级战略决策方面还处在非常初级的阶段，数据资源远远还没有转化为企业拥有的核心竞争力。
中国企业在如何利用数据资源帮助决策方面明显准备不足，主要表现在以下几个方面：
（1）管理层对数据资源的战略意义认识不足。大多数中国企业没有对数据资源管理、分析应用和业务优化投入必要的资源，包括人员、流程和技术等；
（2）数据分析与公司战略和业务目标的结合程度不高。虽然中国企业普遍利用数据进行日常的运营管理，但大多停留在基础业务层面，将数据与业务目标，特别是公司的战略发展目标相结合的程度不高；
（3）数据治理成熟度低。中国企业的数据治理成熟度大多处于初级的基本管理阶段，表现为有限制的企业可视度，基本的探索、查询、报表和分析，部分的自动化，多版本的真实情况等。而成熟的数据治理环境则表现为基于角色的日常工作环境，全然融入工作流、流程和系统的能力，信息激发的流程创新，增强的业务流程和运营管理，以及前瞻性的视野、具有可预测性的分析；
（4）数据孤立、分散、信息基础建设薄弱。中国企业数据采集方法不统一，数据格式不统一，另外缺乏系统性的数据收集方法造成部分数据缺失，为交叉分析提取信息设置了障碍。对信息的利用没有纳入管理流程。多数中国企业没有将利用数据分析帮助各个业务环节的决策纳入到管理的流程中，因此，对数据的利用是分散的、缺乏系统性的。而且，多数中国企业也没有设置专门的数据治理部门和责任人体系对数据进行分析、提炼及优化。
遍观当今的中国传统制造企业，缺乏完整和正确的数据，已经成了企业管理者共同的切肤之痛了，今天我们中国的企业还是要开大量的会议，而召开这些会议的大部分目的不就是为了通过当面沟通整合数据、了解情况吗？这样的企业决策流程和机制，又如何能面对产业链全球竞争所需要的快速反应和资源调度要求呢？
IBM在智慧地球理念中提出，企业应以更智慧的方式进行管理和运营。智慧地球包括三方面的主要特征：更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。将这三大特征有机地融入传统制造企业的转型升级工作，推动制造企业围绕对用户需求的更透彻感应和更深入洞察来做转型与创新，实现产品加工生产、产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发销售、零售服务等业务环节更全面的互联互通，成为智慧型的未来制造业企业。
在竞争日益激烈的环境中，信息将成为二十一世纪新的战略性资源，信息和分析将是未来所有公司竞争优势的基础。“智慧的企业(下文智能企业同义)”新模式以全新的方式做出决策、创造并传递价值。成为“智慧的企业”将符合三大基本条件：一是捕获和分析数据，以数据驱动决策；二是将智能融入产品和生产流程，以智能创造价值；三是细分客户，按照个性化需求交付价值。
成为一个“智慧的企业”将很好地帮助企业提升学习力、反应力和执行力，推进制造企业向更好地为客户服务转型，成为不断创新的行业领导者。
全球行业领先企业利用先进互联网电子商务信息技术构造全球化商业平台的低成本交易与广泛的外部专家建立基于行业标准化连接，企业领导人可以把精力从繁杂的内部管理事务中逐步抽离出来，聚焦在差异化战略的制定和管理上，并且利用行业价值网络来处理某些被标准化的业务活动，通过这种行业特定的价值网络以及跨行业的产业协同价值网络，为企业的差异化战略的落地提供价值，这种价值会随着协助交易量的增加、经济规模的发展以及单笔交易成本的降低而不断成为支持企业价值链条的重要组成部分，企业以此利用外部的专业服务网络来购买服务释放低效益的企业资源，而这些释放出来的资源可以加强企业的战略性活动和流程。另一方面，行业顶级的外部专家利用巨大的规模优势和功能的标准化来提高效率，换句话说，这些行业某个领域的顶级专业企业利用行业地位、规模经济和标准化带来的高效管理带来了低成本的优势，他们能更有效和更高效地提供某些能力，而企业内部培养此类能力并不会为自己带来任何差异化的优势，所以通过与全球范围内的供应商合作，以获取规模经济优势、灵活性和更加专业的知识是进入产业价值网络优化阶段的企业的明智选择。
企业的经营和管理都离不开决策，企业领导凭经验和直觉做决策的时代，已经一去不复返了。今天的企业领导者必须重新思考使用信息或分析工具的机会。企业不仅要采用种种智能连接的技术和设备，同时，还要具备将这些信息转变为新的智能行动的能力──强大的分析能力和广泛而一致的应用。
根据IBM对全球 几百位杰出企业的领导者所做的调查，发现即使这些企业在经营过程中存在较大的盲点，而且它们的重要决策并未建立在正确信息的基础之上。能持续进行企业级和行业价值网络的业务优化的企业，必然是能够从各种渠道获得精确、相关的信息，分析这些信息，并将其置于一定背景之下以及组织当中，用于实时决策和在恰当时机采取行动，这样的企业我们称之为智慧企业。根据IBM的全球研究、丰富的客户项目经验及与企业领导者的讨论，提炼出了智能企业的六大根本特征,换言之这些也是信息技术促进制造业转型升级的着力点：
(1)清醒：智能企业是“清醒的”。就是说，它们从所在环境中的每个节点、人和传感器收集、感知和使用结构化和非结构化的信息。它们将激励其员工和合作伙伴，与世界保持一年 365 天、每天 24 小时的密切联系。
(2)联系：智能企业以一种符合其需要获取的业务结果的方式跨越地区、部门、业务单元和团队，将从前端到后端的内部和外部职能连接起来。它们能够将分散的团队联合起来，以共享和利用信息，从而实现互惠互利。它们会将其各方面的人才相互联系起来，并与外部世界相联系，以使他们能够全面接触可以获得的所有信息和想法。
(3)精确：智能企业只使用最相关的信息来支持其更接近影响和结果的及时决策和行动。信息是在一定的背景下提供的，从而提供了以有力和有意义的方式迅速采取行动的能力。智能企业会重新分配“智力带宽”，所以员工能够专注于服务、创新和未来的改进。
(4)质疑：智能企业会质疑现状，同时创造新的机会。它们很少按照表面价值来看待任务，而是发掘出其包含的机会：如何以更低成本、更快速度、更高质量完成这一任务？如何令某个客户更加满意？如何使这更安全？使工作处于掌控之下，不再是终点，而是改进明天的工作的手段。
(5)赋能：智能企业支持和扩展员工的记忆力、洞察力、活动范围及决策和行动的权力。随自动化功能完成越来越多的常规决策，员工被授予了进行更高价值的决定并据以采取行动的权力。向员工和自动业务代表赋能，要求文化上的转变：从一种连续监督的文化转变为一种信任和支持的文化。
(6)预测：智能企业会进行预测和未雨绸缪。它们不只是做出反应或者调整行动方案，还会驾驭和评估折衷方案。而对未来的建模和模拟，则建立在过往事件的丰富历史记录和外部洞察力的基础之上。由于具备预测可能路线的能力，智能企业知道在新情况发生时应当需要做些什么。
上述智能企业的六大特征，只是未来制造企业利用信息技术推动转型升级战略的起点，是推动企业向企业级业务优化方向迈进的第一步，也是最重要的一步。实践证明，制造企业使用先进的信息技术分析工具，可以在以下三个相互依赖的业务环节上获得明显收益：
（1）.获取深入洞悉市场的能力带来盈利性增长：制造企业在增加客户数量、改进客户关系、发现新市场和开发新产品和服务方面有更多的机会。
（2）.生产成本减少和效率提升：制造企业可优化资源和资本的分配与部署，以提高效率，并以一种符合其业务战略和目标的方式来管理产品全生命周期各环节的成本。
（3）.主动式风险管理：由于预测和识别风险事件的能力得到增强，再加上准备和应对这些事件的能力，制造企业在应对外部风险和内部危机的风险管理机制上漏洞更少，战略发展上具有更大的确定性。
反观国际领先企业实现业务优化升级的历程，根据学习型组织理论提出者彼得.圣吉的观点，企业通过自我超越、改善心智模式(打破固有的成见和僵化的观念)、建立共同愿景、建立团体学习，最后具备了系统思考能力，才能消除由于过去职能分割带来的组织思考的断裂和组织智商低下的问题，成为具有长远可持续发展智慧的智能企业。
在制造业转型升级过程中，当今信息技术的发展使专业服务制造业的生产性服务业通过虚拟化、网络化蓬勃发展成为可能，制造业通过购买各类专业服务方式来加速向国际产业链龙头地位升级的过程也日益凸显其优越性。在一个虚拟化的产业合作框架之中，制造企业可以高效地“整合”或“疏散”传统上认为的“内力”和“外力”资源，并让这些相关联的结构性要素发挥市场价值，充分体现企业的现有优势。
生产性服务业是指为保持工业生产过程的连续性、促进工业技术进步、产业升级和提高生产效率提供保障服务的服务行业。它是与制造业直接相关的配套服务业，是从制造业内部生产服务部门而独立发展起来的新兴产业，本身并不向消费者提供直接的、独立的服务效用。它依附于制造业企业而存在，贯穿于企业生产的上游、中游和下游诸环节中，以人力资本和知识资本作为主要投入品，把日益专业化的人力资本和知识资本引进制造业，是二三产业加速融合的关键环节。
总体上看，国内外学者和机构对于生产性服务业是一种中间需求性服务业（而非最终需求），并且具有专业性和知识性的特点，在这些方面的认识上基本达成了共识。因此，我们认为生产性服务业提供的是市场化的中间服务（非最终消费服务），即作为其他产品或服务生产的中间投入的服务，并具有专业化程度高、知识密集的特点，具体包括交通运输业、现代物流业、金融服务业、信息服务业和生产服务业等重要的行业和部门。
正如上文关于制造业转型升级的论述中，制造企业要充分发挥核心竞争力，就必须把自己所不擅长的那部分业务外包出去从而更加聚焦于自己的核心业务，而相关的专业外包公司也能提供更加专业、优良的服务，降低企业的成本，这是一个双赢的局面。如美国著名的Nike公司，自己只生产其中最为关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。凭借其独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售Nike牌运动鞋，其产值以20% 的年递增率增长，在过去的7～8年间，耐克公司为股东赚取了超过30%的利润。
通过信息技术促进制造业转型升级，归根到底还是要实现企业赢利的商业模式，用信息技术实现制造业转型升级的商业模式有以下几种。
一、免费体验模式：通过免费的互联网，开始给顾客免费体验产品的机会，降低顾客进入门槛。或始终有一些免费的项目，使顾客有舒适、愉悦的心理感受。（1）顾客不买产品，不是因为他们不想买，而是他们不够了解你、信任你，因为你的门槛太高了。先让他们免费进入，了解，认同，才能购买、成交。（2）开始免费，建立用户对品牌的依赖粘度，在后来其他服务环节中逐步收费，赚回！只要能黏住用户不走，总有机会可以做出生意。
例子：（1）京东、阿里巴巴、腾讯、百度、滴滴打车这些以烧钱送免费赢顾客的互联网电商企业现在遍地开花了，而阿里巴巴、腾讯、京东等企业正在向制造产业的上下游扩展，围绕其制造企业客户的需求广泛开展第三方支付、融资、物流、采购、信息化应用等增值服务，并且在逐步形成行业垄断地位，从中赢得巨大的市场利润，参考刘强东最近发表的言论，没有实现一千亿的市场利润不值一提，其操控产业链的信心和野心可见一斑，而京东背后庞大的用户群体无疑是他逐鹿市场老大地位的重要筹码。
二、私人定制模式：根据客户的个性需求和消费偏好提供私人定制方式生产，以提高客户满意度和产品附加值。
例子：（1）河南制造业服务化转型：黎明重工的私人定制。从接到订单到发货黎明重工只用了2个月的时间，在以前，这样的定制速度是不能想象的。这样的加速度，是由黎明重工服务方案中独有的“移动站标准机型配置表”所开启的。标准机型配置表是满足细分市场的需要，向客户提供高性价比的产品和规范定制的客户服务而产生的。配置表对标配移动站、特殊配置移动站、非标移动站做了准确的定义和说明，移动站的标配、追加设备、物料的流程、出料的方式，乃至车体颜色等等细节，都在一张图表中涵盖。这张图表为黎明重工客户了提供的专业规范的定制服务方案。
（2）专用车生产领域，行业龙头中联重科股份有限公司下属不同的分公司纷纷向客户提供个性化的解决方案。比如中联重科环境产业公司利用自己的专业知识，向客户提供一整套环卫解决方案。方案会综合考虑城市街道数量、垃圾数量以及其他环卫指标等因素，最终科学地做出解决方案，内容包括城市配备环卫设备的数量，配备环卫设备的种类、垃圾收运方式、垃圾转运站的布点以及垃圾处理的方式等。这种解决方案的好处在于，弥补城市管理者专业上的不足，避免重复建设和浪费。
三、快速复制模式：文化层次低的制造企业复制的只是产品的功能，高层次的制造企业还复制产品的战略和营销模式。
例子：（1）ZARA出奇制胜的法宝--- 12天的新产品全球推出时间周期，其商业模式上成功的敲门在于复制。一方面复制一线品牌的方式，包括：面料、设计、销售模式（如LV制造产品短缺的饥饿销售法）、选择店面的方式及大小、选址地址（就开在LV边上），第二方面复制中端产品：工具化制造：一线手工制造太贵。采用中端便宜的工业化制造。中端产品的价格。第三方面是自我复制，ZARA通过强大的门面销售数据分析，对于现有款式根据用户反馈迅速调整。而ZRAR不是简单的复制，它是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。
四、第三方支付模式：即由顾客以外的第三方单位来支付顾客的运营费用，而顾客是免费的。
例子：（1）观众看电视剧免费，广告商赞助电视剧，属第三方支付。
（2）谷歌、百度：所有上网、搜索都是免费的，谁来支付这个钱呢？企业、广告商。
（3）家乐福超市价格最低，超市并不挣钱，它是战略是用低价扩大人流量。家乐福的利润来自由超市带动的周边商铺、房屋出租的利润。
五、直销模式：利用电话、网络、杂志、报纸、会议营销、人海战略（安利、雅芳等）、电视直销，未来的10年，70%的中端全部会被直接营销所消灭。未来的20年，80%-90%的中端全部会被消灭。一方面，互联网络对传统销售方式的杀伤力最强。网络会取消中端。什么东西都可以在网上卖。它是未来的趋势。另一个趋势：很多超市、专卖店、商场正在往写字楼搬。甚至会搬到小区里。因为交通、物流的成本太大。
例子：（1）安利公司：人海战略+会议营销，人海战略采用销售提成多级分层的激励机制，销售下线越多，分成越多。而采用会议营销，一次性以最快的速度成交最多顾客。有三、四个人签单，就有一种带动性，其他人就会跟上。现场的磁场来推动你，你不得不报名。
（2）凡客衬衫成功的原因是因为衬衫可以标准化，其他服装很难标准化。无法标准化的产品如在网络销售可在线下建体验中心。
六、渠道模式：企业有三个无形资产：人、品牌、渠道。渠道就是现金流，就是利润，因此它有潜在的融资功能。
例子：（1）农夫山泉的品牌营销战略绝对是娃哈哈的几倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它与供应商形成了长期的战略合作伙伴关系，反而让娃哈哈在不如农夫山泉的品牌知名度的情况下获得更大的市场份额。
中国制造业的转型升级的战略路径，如果偏离在全球市场中竞争国际产业链龙头的战略目标定位，只会让中国制造业在新一轮的国际化产业调整分工中又落入价值链劣势位置。诚如“出处不如聚处”、“打铁还需自身硬”，只要我国积极推动制造业向国际产业链龙头地位的转型升级，就必然带来全国的生产服务市场的兴旺发达，通过强化全国范围内的产业协同和技术集聚形成区域性的整体规模经济优势，让我国制造业在强大的产业基础上形成对生产服务业与日俱增的庞大市场需求，还何愁国际一流的资本、技术、人才资源不向我国转移和聚集？
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